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Leadership educativa e resilienza oggi

resilienzadi Daniela Pavan (gen. 2012)

E’ ancora possibile oggi parlare di leadership educativa? Di fronte al cambiamento e alla crisi, la risorsa di cui abbiamo bisogno di più è la nostra resistenza.

Tagli di bilancio, chiusura di progetti, riduzione di personale, chiusura delle scuole al di sotto di un certo numero di alunni, cambiamenti nei processi di valutazione delle responsabilità degli insegnanti e dirigenti. Gli educatori non hanno mai affrontato tanti cambiamenti e sfide quotidiane come in questo momento di difficoltà economiche a livello nazionale e mondiale.

 

Come risultato, i dirigenti e gli insegnanti più impegnati hanno oggi la necessità di imparare ad essere più “resilienti”.
Immaginate cosa significherebbe se tutte le nostre scuole avessero guide efficaci per confrontarsi con il clima attuale. Che cosa succederebbe se la maggior parte dei leader scolastici fossero felici e credessero di fare un lavoro significativo, anche nei momenti di carenza e di cambiamento all'interno delle scuole?
La felicità e la resilienza sono correlate.
“In una raccolta via web tuttora in corso, Doug Reeves ha chiesto ad alcuni dirigenti di autovalutarsi in una scala da 1 a 10 su due valori,  felicità personale e misura in cui trovano il loro lavoro significativo. Si è chiesto poi di valutare se stessi nelle varie abilità di leadership. I dirigenti che si sono auto valutati da 8 a 10 nella “felicità personale” e nella “significatività professionale” hanno anche realizzato un punteggio molto alto nella variabile "resilienza", così come coloro i quali nel questionario si sono autovalutati da 1 a 2  avevano punteggi altrettanto bassi in resilienza.  

Che cosa è la resilienza psicologica?
Resilienza è spesso descritta come una qualità personale che predispone gli individui a riprendersi di fronte alla perdita.
I leader (dirigenti o insegnanti) resilienti, però, fanno molto di più che riprendersi, essi “rimbalzano in avanti”. Con velocità ed eleganza, i dirigenti per i propri docenti e gli insegnanti per i propri alunni, se sono educatori che hanno imparato ad essere resilienti, intraprendono al tempo stesso azioni che rispondono alle realtà nuove e in continua evoluzione, mentre continuano a gestire le operazioni quotidiane ed essenziali delle organizzazioni che conducono (Reeves & Allison, 2009, 2010).
I leader efficaci procedono con gli occhi aperti e hanno il coraggio di guardare la realtà ed analizzare i problemi che essa pone.
Quelli più in difficoltà invece sono spesso così avversi al rischio che hanno messo su il paraocchi per non riconoscere la realtà delle situazioni quando diventano precarie. Altri sono così pessimisti che ignorano le opportunità di crescita. Ma un dirigente che presta attenzione ai dati di realtà - positivi o negativi che siano -  riconosce sia le opportunità che le condizioni sfavorevoli e per questo fatto tanto più conosce gli indicatori di resistenza nella propria organizzazione, tanto più riesce ad aumentare la capacità di recupero.
Indicatori della resilienza a rischio.

Allison & Reeves (2011) hanno messo in evidenza cinque indicatori che determinano quando la resilienza di una scuola possa essere a rischio:


Indicatore n. 1: i dirigenti e i responsabili dello staff smettono di imparare.
Quando le cose vanno bene, il cambiamento è l'ultima cosa che si pensa di avviare e così si pensa di risparmiare sull’apprendimento. Quando le cose vanno male, si fa il grave errore di non potersi permettere di investire in sviluppo professionale. Si crede di sapere tutto quello che c'è da sapere.
Le organizzazioni, tuttavia, sono in un costante stato di cambiamento. Rispondere al bisogno di cambiamento richiede sempre apprendimento.
Indicatore n. 2: si attribuisce qualsiasi responsabilità al bilancio.
Alcune organizzazioni prendono decisioni mediocri e di basso livello anche quando la liquidità è forte. Ciò pone le basi per critiche ancor maggiori e conseguente sconforto, quando il budget comincia a ridursi. A volte si rischia di usare i fondi per finanziare importanti progetti e si eroga denaro su progetti ad personam.
In questo modo non si riesce a valutare il valore aggiunto delle iniziative in cui ci si è impegnati e quindi non si fanno quelle revisioni necessarie che avrebbero potuto discriminare tra le azioni da salvaguardare e quelle da bonificare, mantenendo solo quelle iniziative indispensabili e necessarie per i tempi più difficili.
Durante i periodi di fluttuazione economica, i leader non resilienti fanno tagli su tutta la linea, senza riguardo per la mission della scuola o per i valori che ne hanno determinato l’identità. Ma così facendo e presentando se stessi come vittime dell'economia, rischiano di tagliare proprio quelle iniziative che hanno caratterizzato l’identità stessa dell’istituzione scolastica. Questo crea delle vulnerabilità nel sistema, che spesso ne minano il successo.
Indicatore n. 3: si ignorano gli indicatori delle criticità.
I dirigenti devono conoscere come ogni iniziativa sta procedendo nella propria scuola.
Gli indicatori spesso forniscono un feedback essenziale su come affinare e rivedere il lavoro dell’organizzazione scolastica. I principali indicatori, come la percentuale di laureati, la percentuale di studenti che sia in grado di scrivere un testo espositivo, e la percentuale di studenti che continuano il percorso di apprendimento – rappresentano una previsione delle tendenze future e rivelano le aree deboli. Essere forti nell’utilizzare questi dati per invitare alla discussione e alla pianificazione gli insegnanti della propria scuola è una caratteristica predittiva di resilienza.
Indicatore n. 4: Troppe iniziative svuotano le persone.
"Gli impegni" sono la scusa numero uno che le persone danno per evitare di assumersi delle responsabilità nell'organizzazione. Infatti, ironia della sorte, “il tempo dedicato a spegnere troppi incendi oggi, mina ad alto livello l'azione di domani e crea quindi situazioni di crisi”.
In un articolo della Harvard Business Review , Bruch e Menges (aprile 2010) riferiscono della "trappola dell’accelerazione."
Nelle organizzazioni prese in questa trappola, si caricano i membri con diverse ed eccessive attività, spesso avviando nuove iniziative senza chiudere quelle vecchie non più utili; così facendo si sovraccaricano le persone e non si dà loro alcuna pausa di recupero.
Chi in queste organizzazioni sta nella linea inferiore cioè è un dipendente: potrà vivere solo un senso di impotenza. Potrà cioè subire le nuove direttive e nella migliore delle ipotesi farsene carico.
Però più frequentemente succede che i leader - che si lamentano di essere sopraffatti dagli impegni - si sentono soli, perché poco in grado di condividere e di dimostrare fiducia verso le scelte che altri dello staff potrebbero effettuare. Questo sentimento avvia un circolo vizioso che sfocia in modi poco efficaci per affermare le priorità o in modalità deboli ed inefficaci di lasciar andare le iniziative che non rientrano in quelle priorità. Risultato: al sentimento di solitudine si aggiunge quello di impotenza.
I leader resilienti sanno fronteggiare le difficoltà perché sono in possesso di un senso di auto-efficacia, e questo diminuisce il rischio di cadere nella “trappola dell’accelerazione” che ha già creato parecchie vittime.
Indicatore n. 5: Il successo non viene celebrato.
Durante i periodi di conflitto e di crisi, è facile cedere alla paura e al pessimismo. Quando i leader/dirigenti/insegnanti non riescono a festeggiare il successo, perdono l'opportunità di vedere il positivo della propria istituzione, e perdono anche l’occasione di riconoscerlo e apprendere una lezione dall’esistente che potrebbe fornire informazioni chiave  per l’innovazione e per l’azione di modifica sulle minacce attuali.
I leader resilienti celebrano anche le piccole vittorie perché esse mostrano ciò di cui il leader ha maggiormente bisogno: capire come il sistema crea le sue vittorie.
Ecco cosa ci suggerisce Fullan per far fronte a questi rischi.

Da Leading in a culture of change
Michael Fullan


1. non supporre che la tua versione di cosa il cambiamento dovrebbe essere sia quella che dovrebbe o potrebbe essere attivata. Al contrario, presumi che uno dei maggiori scopi del processo di realizzazione è “scambiare la tua realtà” di ciò che dovrebbe essere, attraverso l’interazione con le altre persone coinvolte. In altri termini, assumi che a’ messa a punto di successo consiste nella trasformazione e nel continuo sviluppo delle idee iniziali.

2. presumi che ogni innovazione significativa, se deve tradursi in cambiamento, richiede che i singoli attuatori ne trovino il loro senso. Il cambiamento significativo implica un certo grado di ambiguità, ambivalenza e incertezza per l’individuo sul significato del cambiamento. In questo modo, la realizzazione efficace è un processo di chiarificazione. È anche importante non spendere troppo tempo all’inizio su analisi dei fabbisogni, sviluppo del programma e attività di definizione del problema – lo staff scolastico ha un tempo limitato. E’ probabile che la chiarificazione arrivi in larga parte attraverso la pratica riflessiva.

3. presumi che il conflitto e il disaccordo non solo sono inevitabili ma fondamentali per un cambiamento di successo. Poiché ogni gruppo di persone possiede multiple punti di vista, ogni tentativo di cambiamento collettivo implicherà necessariamente conflitto. I punti 2 e 3 si combinano per suggerire che tutti i tentativi significativi che hanno successo, non importa quanto ben pianificati, saranno soggetti ad un calo di attivazione nelle prime fasi. La realizzazione soft (cioè senza conflitti) è spesso un segno che non sta realmente cambiando molto.

4. assumi che le persone hanno bisogno di pressione per cambiare (anche in direzioni che desiderano), ma questa pressione sarà efficace solo alla condizione che consenta loro di reagire, di formarsi un’opinione personale, di interagire con gli altri coinvolti, di ottenere assistenza tecnica, ecc. E’ utile e positivo esprimere cosa tu consideri abbia valore come standard di pratica e aspettative di responsabilità, ma solo se unite alla costruzione delle capacità e ad opportunità di problem solving.

5. presumi che un cambiamento efficace richiede tempo. È un processo di “sviluppo in corso di attività”. Le scadenze non realistiche o indefinite non prendono in considerazione che l’attivazione avviene per gradi. Un cambiamento significativo nel realizzare innovazioni specifiche può richiedere un minimo di due-tre anni; realizzare riforme istituzionali può richiedere da cinque a dieci anni. Allo stesso tempo, lavorate per cambiare le infrastrutture (politiche, incentivi, capacità delle agenzie a tutti i livelli) cosicché i possano essere sostenuti i progressi ritenuti validi e ci si possa costruire sopra.

6. Non assumere che il motivo della mancanza di azioni sia il rifiuto tout-court dei valori incarnati del cambiamento, o una resistenza profonda a tutti i cambiamenti. Assumi che ci potrebbero essere varie ragioni: rifiuto dei valori, risorse inadeguate a sostenere la realizzazione, tempo trascorso insufficiente, e la possibilità che chi resiste abbia delle buone ragioni.

7. Non aspettarti che tutte o la maggioranza delle persone cambino. Il progresso accade quando facciamo dei passi (ad esempio, seguendo gli assunti elencati qui) che  aumentano il numero di persone coinvolte. Ciò a cui tendiamo dovrebbe essere più in là di ciò che possiamo afferrare, ma non oltre il limite per cui cadiamo faccia a terra. Invece di scoraggiarci per tutto ciò che rimane da fare, siate incoraggiati da quello che è stato ottenuto in termini di miglioramento dovuto alle vostre azioni.

8. Presumi che avrai bisogno di un piano basato sulle assunzioni precedenti e che si rivolga a quei fattori che si sa influenzano la realizzazione. La pianificazione evolutiva e i modelli di gestione dei problemi basati sulla conoscenza del processo di cambiamento sono essenziali.

9. Pensa che non c’è alcuna conoscenza che renderà totalmente chiara quale azione dovrebbe essere intrapresa. Le decisioni per l’azione sono una combinazione di conoscenze valide, considerazioni politiche, decisioni prese sul momento e intuito. Una migliore conoscenza del processo di cambiamento migliorerà il mix di risorse su cui ci basiamo, ma non sarà e non dovrebbe mai essere la sola base per la decisione.

10. Presumi che cambiare la cultura delle istituzioni è il tuo vero obiettivo, e non realizzare innovazioni singole. Messa in altro modo, quando si avviano singole innovazioni, dovremmo sempre fare attenzione se ogni istituzione e le relazioni tra istituzioni ed individui si stanno sviluppando o no.