La competenza decisionale comporta, innanzitutto, il riconoscere l’esistenza di un percorso che è cognitivo ed emotivo assieme, le cui fasi vanno attraversate con consapevolezza, per evitare modalità inefficaci di scelta quali:
- Scegliere in modo impulsivo e frettoloso
- Procrastinare, rimandare la decisione
- Evitare di decidere
- Fare quello che fanno gli altri o delegare la scelta ad altri.
Raramente nella vita abbiamo potuto imparare in modo esplicito, da qualcuno esperto e capace, come prendere buone decisioni, come evitare di commettere stupidi errori di giudizio, come riconoscere i rischi insiti in alcune situazioni. Piuttosto, l’abilità di prendere decisioni viene sviluppata nel tempo, in base alle esperienze personali, anche casuali, alla capacità individuale di riflettere ed imparare dagli errori, con l’aspettativa che ciò basti a proteggerci da danni concreti e pentimenti tardivi. Educarla diventa una chiave importante per il benessere personale.
In questo contributo approfondiamo un aspetto importante del prendere decisioni: l’esistenza di fasi utili a guidare la riflessione individuale e di gruppo quando si deve arrivare ad una scelta.
Le fasi del processo decisionale
Secondo i modelli prescrittivi e normativi di scelta, prendere una decisione vuol dire attraversare fasi diverse, ciascuna con i suoi compiti e obiettivi.
Per i modelli prescrittivi, la logica della scelta è legata al selezionare l’alternativa migliore, cioè quella con l’utilità attesa più elevata, ovvero quella con il massimo guadagno o la minima perdita, secondo criteri razionali.
Studi successivi (modelli descrittivi del decision making) fanno emergere come la razionalità non sia sempre possibile, piuttosto la scelta viene fatta con un criterio di razionalità limitata, secondo quello che Herbert Simon (1990) definisce come “Satisfing”, parola che mette assieme “soddisfacente” e “sufficiente”. Non la perfezione, ma il “buono abbastanza”.
Vediamo quali fasi consentono una decisione “buona abbastanza”.
Accorgersi che c’è una decisione da prendere
Perché possiamo elaborare delle soluzioni dobbiamo sapere che c’è un problema da risolvere e per poter scegliere dobbiamo renderci conto che c’è una scelta da fare.
Divenire consapevoli dell’esistenza della situazione problematica non è automatico, piuttosto aiuta il riconoscere una “discrepanza tra lo stato esistente e uno stato desiderato (…) che si è percepita per la prima volta, o che è stata percepita in precedenza e che diventa saliente, o una che è stata anticipata se non si dovesse passare all’azione” (Abelson & Levi, 1985, p. 270).
Talvolta proseguiamo nell’attuazione di una decisione presa in precedenza perché non capiamo che si è creato un conflitto potenziale tra la situazione attuale (lo status quo) ed il nostro scopo che non viene più soddisfatto completamente (Corbin, 1980, p. 57).
Alcune volte un evento straordinario ci fa percepire in modo improvviso dell’esistenza del problema, in altri casi è un insieme di elementi, impercettibili ed insignificanti se notati in modo isolato gli uni dagli altri, che si sommano indicando un allontanamento dallo stato di equilibrio.
Sapere che c’è un problema non implica necessariamente il passaggio all’azione: alcuni autori ipotizzano l’esistenza di una soglia di azione che deve essere superata prima di passare ad una fase attiva di risoluzione(Mintzberg, Raisinghani, & Thoret, 1976).
Identificazione delle alternative
Quando accettiamo la necessità di affrontare il problema, allora cominciamo a cercare alternative.
Tale attività si realizza all’interno della rappresentazione cognitiva, dello “spazio del problema” (Simon, 1983, p. 90) o della “struttura della decisione” che «si riferisce alla concezione (…) degli atti, dei risultati e delle contingenze associate ad una scelta particolare. La struttura che viene adottata da colui che decide è controllata in parte dalla formulazione del problema e in parte dalle norme, abitudini e caratteristiche personali di colui che decide» (Tversky & Kahneman, 1981, p. 453).
La definizione delle opzioni dipenderà dal modo in cui esse sono state percepite e codificate individualmente.
Di solito la natura del problema suggerisce anche il tipo di alternative. Nella costruzione di una rappresentazione del problema si chiarisce progressivamente in che cosa consiste la situazione attraverso due modi di elaborare le informazioni.
- La prima modalità procede dalle categorie più astratte ai dati concreti (top-down) per cui la categoria a cui appartiene il problema ci fornisce i dati necessari alla sua soluzione.
- La seconda modalità possibile di elaborazione delle informazioni, consiste in un processo induttivo mediante il quale le ipotesi costruite vengono confrontate con i dati acquisiti (bottom-up). I due tipi di processi non sono mutuamente esclusivi, ma piuttosto complementari.
Come decidiamo il numero di alternative?
Questo dipende da diverse variabili:
- il modo in cui strutturiamo il problema,
- i nostri limiti di elaborazione di informazioni che condizionano il tipo di strategia di ricerca,
- il tipo di soluzione necessaria, ottimale o solo adeguata,
- i limiti di tempo e risorse,
- la motivazione (Abelson & Levi, 1985, p. 274).
Esistono più modalità di identificazione delle alternative. Se talvolta esse sono immediatamente e facilmente identificabili come nel caso della scelta di un’automobile, altre situazioni più complesse richiedono un’attività di immaginazione e addirittura di costruzione (Montgomery, 1983).
Valutazione delle alternative
In genere c’è raramente una separazione netta tra questi due momenti (Montgomery, 1993). Per valutare le opzioni
- occorre prima di tutto stabilire i criteri su cui verranno giudicate, cioè gli attributi, le dimensioni importanti per la persona.
- Occorre poi scoprire quali conseguenze ogni alternativa produrrà, nonché le probabilità associate ad ogni conseguenza. La stima delle probabilità è soggetta ad errori sistematici per il ricorso a strategie semplificatorie (euristiche) (Tversky & Kahneman, 1974) e l’identificazione delle conseguenze attraversa le stesse difficoltà dell’identificazione delle alternative.
Quando comincia ad emergere un’alternativa preferita, il processo di acquisizione delle informazioni si orienta verso una modalità di conferma in cui si tende a risolvere i problemi connessi con l’alternativa preferita cercando solo gli aspetti positivi (Halpern, 1989). Ad esempio, nel caso del modello della ricerca di dominanza, una volta identificata l’alternativa promettente e valutata rispetto alle dimensioni ritenute importanti, eventuali mancanze o difetti vengono corretti mediante attività cognitive (Montgomery, 1983).
Selezione dell’alternativa favorita
La scelta dipende dal tipo di strategia decisionale attuata.
Esistono diverse regole di scelta e spesso esse conducono a risultati ragionevolmente soddisfacenti, visti i condizionamenti imposti dalle nostre capacità cognitive e dalle caratteristiche ambientali:
- con una regola compensatoria, si calcolano i valori complessivi di tutte le alternative considerate e si sceglie quella con il valore atteso maggiore. Questa modalità spesso implica non solo la difficoltà di mettere sullo stesso piano aspetti dell’opzione difficilmente quantificabili, come il valore associato al benessere psicologico o alla felicità che vanno messi sullo stesso piano di aspetti più concreti come il denaro o il tempo, ma anche la possibilità di un risultato paradossalmente sbagliato. Utilizzare, infatti, una regola compensatoria comporta il soppesare attento e dettagliato di ogni aspetto delle alternative, il che implica un enorme dispendio di energie e di tempo. È difficile pensare che una massaia che va a fare la spesa ricorra a questa strategia perché, se lo facesse, probabilmente impiegherà una settimana per effettuare tutte le operazioni richieste nelle diverse fasi.
- Con le modalità non compensatorie di scelta, si seleziona l’alternativa che supera una serie di requisiti il cui numero cambia secondo quale regola viene adottata. Con la decisione di quale alternativa preferire alle altre si conclude il processo decisionale, se con questo si intende «il processo di effettuare una scelta tra corsi di azione in competizione» (Furby&Beyth-Marom, 1992, p. 3).
Il passaggio all’azione e il feedback
Secondo i modelli prescrittivi di scelta, il processo decisionale si esaurisce nel momento della selezione dell’alternativa. Questo, però, non rappresenta in modo realistico quanto avviene nella vita. L’esperienza ci insegna che la decisione non si svolge in un ambiente isolato e fuori dal tempo, ma è soggetta al divenire, al modificarsi degli eventi da valutare e non si esaurisce di fatto con l’espressione della preferenza. Essa è soggetta ad aggiustamenti più o meno grandi in seguito al feedback che si riceve.
Una volta passati all’azione si produce una modificazione dello stato delle cose e la valenza positiva o negativa del risultato ci informa sulla validità della scelta fatta. Ciò implica la possibilità di correggere la scelta, quando è possibile, e comunque di imparare dall’esperienza per evitare di ripetere l’errore o per continuare la strada scelta se il risultato è positivo.
Perché educare la competenza decisionale
Ognuna delle fasi del processo decisionale sopra elencate richiede abilità specifiche, conoscenze sulle regole da utilizzare, procedure possibili da applicare, e, di fondo, il coltivare atteggiamenti personali che siano di supporto ad una competenza di scelta consapevole.
Educare la competenza decisionale individuale deve diventare un obiettivo esplicito all’interno di un progetto di orientamento formativo. Senza un focus diretto su questa fondamentale Life Skill cognitiva, intesa come “capacità di prendere decisioni attraverso la valutazione delle opzioni a disposizione e delle conseguenze collegate alle possibili scelte nelle diverse situazioni e in differenti contesti di vita” (OMS), sarebbe come aiutare le persone a pescare il pesce del momento senza insegnare loro le tecniche di pesca per essere autonomi (Confucio docet). Tale educazione favorirà:
- Autoconsapevolezza: quando si prendono decisioni consapevoli, si impara a riflettere su se stessi, sui propro interessi, abilità, valori e obiettivi. Questo permette di scegliere percorsi in linea con chi si è veramente, invece di seguire influenze esterne.
- Sviluppo di responsabilità: scegliere attivamente insegna a prendersi la responsabilità delle conseguenze delle scelte. Questo è cruciale nella vita professionale, dove spesso occorre fare compromessi e bilanciare diverse priorità.
- Adattabilità e flessibilità: il mercato del lavoro cambia rapidamente, così come le possibilità di formazione. Essere in grado di decidere in modo ponderato aiuta a reagire meglio alle situazioni impreviste, come la necessità di cambiare carriera o aggiornare le competenze.
- Riduzione dello stress: sapere come prendere decisioni permette di affrontare il processo di scelta con più serenità, riducendo l’ansia legata all’incertezza e alla paura di sbagliare.
- Obiettivi chiari: le decisioni ben ponderate permettono di stabilire obiettivi chiari, facilitando la pianificazione del percorso scolastico e professionale. Avere una direzione precisa rende più semplice affrontare le difficoltà e restare motivato.
- Prevenzione di scelte errate: prendere decisioni informate aiuta a evitare scelte sbagliate o non adatte, che potrebbero portare a insoddisfazione scolastica o professionale, e a una perdita di tempo ed energie.
Bibliografia
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